物流招投标之困
烟，满室的烟。办公室里坐着一个人，一个沉思中的人。
没有人知道他究竟抽了多少烟，只是那烟缸满是烟头。
也没有人知道他沉思了多久，只是写字楼旁边的那个灯红酒绿的KTV门前，等客人的出租车都已离去。
张鹏，X公司的全国供应链总监，独坐在办公桌前，桌上厚厚一沓报告。一个月前，在他的倡导并策划下，公司的物流部门开展了一次仓储业务招标的活动。本周招标已接近尾声。现在，物流经理的分析报告就在眼前。
张鹏已记不清今天看了那报告多少遍，只记住三个字－励飞行，一家民营的第三方物流公司的名字。在各项指标均排名第一！对于励飞行的胜出，张鹏事先曾想到过，但各项指标均能领先，特别是在X公司当前所关心的价格方面，励飞行更是表现得很出色。他们的报价是最低的，而且仅仅比第二名低几分钱。
这一点让张鹏稍稍有些诧异。往事历历在目，张鹏陷入了沉思之中……
酒，满屋的酒。
屋里坐满了人，每个人都欢笑着，并喝着酒。
但有一个人，廖远程，励飞行物流公司的总经理，却笑不出来，因为他有心事。
今天X公司的内线来报，在此次投标评比中，励飞行各项指标均排名第一，很有可能胜出。胜出本应该是件高兴的事，可廖远程却笑不出来。
一个月前，北京。X公司的招标大会的Coffee Break。
张鹏曾对廖远程说：“你来了？”
“是，我来了。”
“我原以为你不会来？”
“我来了”
“你知道有多少物流公司来投标吗？”
“知道”
“可你还是来了？”
“我来了”
“你不怕是陪标？”
“呵呵，你不怕我们冲低价？”
……
（本图片由AI制作）
X公司档案
作为一家外商独资企业，经过近10年的经营，X公司在去年年终于坐上了全国零食（Snack Food）制造商的第一把交椅。公司在北京，上海、广州和成都设有生产厂，生产各种糖果、和膨化小食品，90多个规格品种（SKU），年营业额达到9亿人民币。
张鹏管理的供应链部门负责公司产成品的仓储、运输、调拨计划、需求和供应计划、销售订单处理等业务，并在北京、上海、广州、武汉、成都、西安和沈阳分别设有区域配送中心(RDC)。这些配送中心负责支持各自区域的销售活动。
90％的销售量来自区域内各城市的经销商（全国共200多家），其余的来自一些主要的零售大客户（Key Account）和特别渠道（如机场、学校等）。
总部的计划部门会根据各区域配送中心所覆盖地区的销售预测、部门设定的库存目标、生产基地的供应周期和当前的库存，向生产基地下达补货计划。张鹏所辖部门上一年的整体支出为8千6百万元人民币，除了管理人员的薪酬、办公费用和IT系统的支出外，大部分的支出（约7千5百万元）是在仓储、运输领域。
仓储，主要是配送中心的支出。X公司所有的配送中心均采用外包形式，包给了不同的3PL。配送中心的主要职责是收发货、仓储、分拣、轻度加工和按订单配送。轻度加工主要是服务X公司的零售大客户和不定期的促销活动。这往往需要诸如，帖标签、再包装等工作。
每张销售订单均是从X公司的订单中心转过来的。在响应时间上，X公司目前对3PL运营的配送中心的最低要求是，从收单到发货要在40分钟以内。各配送中心平均每天收到零售商的订单4张，平均每张订单的SKU行数（order line）约30行。
而来自经销商的订单特点是，平均每天6张，平均订单行数为10行。
运输，主要是从生产基地到区域配送中心的干线运输、从配送中心到经销商的支线运输和配送中心到零售商的配送。运输的整体费用占X公司储运支出的80％。X公司没有自己的车辆，所有的运输活动均采用外包。根据以往的经验，区域的支线运输和配送运输往往会包给同一家运营配送中心的第三方物流公司。
这主要是为了避免扯皮；由于规定了配送中心的响应时间，如将支线运输和配送分包给不同的物流公司，则配送中心收单备货、装车和发运直接的衔接会成为不同物流公司扯皮的借口。
_张鹏及其的困扰_
张sir在X公司和现在的职位上已工作了一年半。之前，张鹏曾远渡他乡，在英国著名的Cranfield学院攻读物流硕士学位，随后又在剑桥大学拿下了MBA。而在此之间，张鹏在国内先后服役于乐洋奶制品公司和环京物流公司，分别就任物流经理和运作部总监之职。
乐洋奶制品公司是一家外商独资企业，在中国经营了多年以后，把奶制品业务全部托管给一家国内的制造商，因此促成了张鹏的离开。而环京物流公司是一家由新加坡投资银行投资组建的第三方物流公司，管理层与投资人的矛盾最后迫使张鹏再次离开。2年多的留洋学习后，张鹏再次回到国内。
张鹏知道，X公司看中他的是多年的实际操作经验和学到的理论，特别是战略、组织、协调和关注作业流程方面。
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