经典的国际论文：你需要一个创新战略
背景：我参加过不少的涉及供应链创新的评比或对比，经常困扰评审专家们的一个问题是，五光十色的供应链创新是否有个分类、分级呢？一家企业的采购部在供应商原料的进向物流环节，采用了“牛奶取货”模式，是否能称为供应链创新呢，或算什么等级的创新呢？
工厂里部署人形机器人进行产线上的移动巡检工作，属于哪种类型的供应链创新？这两个“创新”相比，哪个更重要呢？
我觉得有必要梳理一下理论框架，特翻译一篇经典论文，呈现给同学们。
作者：加里·P·皮萨诺（Gary P. Pisano）
摘自《哈佛商业评论》2015年6月刊
尽管企业在管理时间和资金方面进行了大量投资，但创新在许多公司中仍然是一项令人沮丧的追求。创新举措经常失败，成功的创新者很难保持他们的业绩——正如宝丽来、诺基亚、Sun微系统、雅虎、惠普和无数其他公司所发现的那样。为什么建立和维持创新能力如此困难？
原因比通常提到的原因要深刻得多：执行失败。创新改进努力的问题根源在于缺乏创新战略。
什么是战略
战略无非是对一套连贯的、相互强化的政策或行为的承诺，旨在实现特定的竞争目标。好的战略促进组织内不同群体之间的协调，明确目标和优先级，并帮助围绕这些目标集中努力。公司定期制定其整体业务战略（其范围和定位），并明确各种职能部门——如营销、运营、财务和研发——将如何支持它。
但在我研究和为众多行业的公司提供咨询的二十多年中，我发现企业很少阐述战略来使其创新努力与其业务战略保持一致。
没有创新战略，创新改进努力很容易变成一个备受推崇的最佳实践的大杂烩：将研发分为分散的自主团队，催生内部创业投资，建立企业风险投资部门，寻求外部联盟，拥抱开放式创新和众包，与客户合作，以及实施快速原型制作，仅举几例。这些实践本身没有什么问题。
问题在于，组织的创新能力源于一个创新系统：一套连贯的、相互依存的流程和结构，决定公司如何寻找新颖的问题和解决方案，将想法综合成商业概念和产品设计，以及选择给哪些项目提供资助。
个别最佳实践涉及权衡。采用特定实践通常需要对组织创新系统的其余部分进行一系列互补性变化。没有创新战略的公司将无法做出权衡决策，也无法选择创新系统的所有要素。
模仿别人的系统不是答案。没有一个系统适合所有公司或在所有情况下都有效。当然，向他人学习没有什么错，但认为对苹果公司（今天最受青睐的创新者）有效的做法会对你的组织有效是错误的。明确的创新战略帮助你设计一个系统来匹配你的特定竞争需求。
最后，没有创新战略，组织的不同部分很容易最终追求相互冲突的优先级——即使有明确的业务战略。销售代表每天都会听到最大客户的紧急需求。营销部门可能看到通过互补产品利用品牌或通过新分销渠道扩大市场份额的机会。业务部门负责人专注于他们的目标市场和特定的损益压力。
研发科学家和工程师倾向于看到新技术中的机会。多样化的观点对成功创新至关重要。但是，如果没有战略来整合和调整这些观点围绕共同优先级，多样性的力量就会被削弱，或者更糟的是，变成自我挫败。
康宁的突破性创新案例
康宁是如何通过业务战略和创新之间的紧密联系推动长期创新领导力的一个很好例子。康宁是用于电子显示器、电信系统、环境产品和生命科学仪器的特种组件的领先制造商。在其160多年的历史中，康宁通过突破性创新反复转变其业务并发展新市场。
当以当前最佳实践衡量时，康宁的方法似乎过时了。该公司是少数拥有集中式研发实验室（位于纽约州北部农村的沙利文公园）的公司之一。它在基础研究方面投资很多，这是许多公司很久以前就放弃的做法。
它在制造技术和工厂方面投资很大，并继续在美国保持重要的制造足迹，逆转了大规模外包和离岸生产的趋势。
然而，从战略角度来看，康宁的创新方法完全合理。该公司的业务战略专注于销售“关键组件”，这些组件显著改善客户复杂系统的产品性能。执行这一战略要求康宁处于玻璃和材料科学的前沿，以便能够为客户解决具有挑战性的异常问题并发现其技术的新应用。这需要对长期研究进行大量投资。
通过集中研发，康宁确保来自其核心技术基础的不同学科背景的研究人员能够合作。沙利文公园已成为将材料科学应用于工业问题的累积专业知识的储存库。由于新材料通常需要互补的工艺创新，因此必须在制造和技术方面进行大量投资。
通过保持国内制造足迹，该公司能够顺利地将新技术从研发转移到制造并扩大生产规模。
表1：康宁的突破性创新历程
康宁的战略并不适合所有人。对研发的长期投资是有风险的：1990年代末的电信泡沫破灭摧毁了康宁的光纤业务。但康宁展示了明确阐述的创新战略的重要性——一个与公司业务战略和核心价值主张紧密相关的战略。没有这样的战略，大多数旨在提高公司创新能力的举措注定要失败。
将创新与战略联系起来
大约10年前，布里斯托尔-迈尔斯施贵宝（BMS）作为广泛战略重新定位的一部分，决定强调癌症作为其制药业务的关键部分。认识到单克隆抗体等生物技术衍生药物可能是对抗癌症的富有成效的方法，BMS决定将其技术能力库从传统的有机化学基础转向生物技术。
新的业务战略（强调癌症市场）需要新的创新战略（将技术能力转向生物制剂）。
“创新画布”图
在制定创新战略时，公司可以选择在技术创新上投入多少精力，在商业模式创新上投入多少精力。这个矩阵考虑了潜在创新如何与公司现有商业模式和技术能力相匹配，可以帮助做出这一决定。
图1四种创新类型
创新战略的核心问题
像任何好战略的创建一样，制定创新战略的过程应该从清楚理解和阐述与帮助公司实现可持续竞争优势相关的具体目标开始。这需要超越过于通俗的概括，如“我们必须创新才能增长”、“我们创新来创造价值”或“我们需要创新来保持领先于竞争对手”。这些都不是战略。
它们没有提供可能重要的创新类型（以及那些不重要的）的感觉。相反，稳健的创新战略应该回答以下问题：
1\. 创新将如何为潜在客户创造价值？
除非创新诱使潜在客户支付更多费用、为他们节省金钱，或提供一些更大的社会效益，如改善健康或清洁水，否则它就不会创造价值。当然，创新可以通过多种方式创造价值。它可能使产品性能更好或使其更容易或更方便使用、更可靠、更耐用、更便宜等等。
选择你的创新将创造什么样的价值然后坚持这一点至关重要，因为每种价值所需的能力都是完全不同的，需要时间来积累。例如，贝尔实验室在半个世纪内创造了许多不同的突破性创新：电话交换机、光伏电池、晶体管、卫星通信、激光、移动电话和Unix操作系统，仅举几例。
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